森泰英格（成都）数控刀具有限公司（以下简称“森泰英格”）的前身是成立于1997年的成都英格数控刀具模具有限公司。2005年4月，成都英格携手美国Centrix公司共同组建了森泰英格。12年间，从当初一群充满激情的创业者手中诞生的小企业几经波折和蜕变，期间还经历了众所周知的重大人事变动，森泰英格的发展轨迹一直备受行业关注，如今它已成为国内刀具行业赫赫有名的后起之秀，主要产品包括数控加工用工具系统、可转位车刀、镗刀、铣刀、钻头、硬质合金刀片及整体合金刀具等，并立志于成为“国际一流的机床工具附件产品制造公司”；其成功的市场营销策略以及几次赞助全国或地方数控技能大赛也使得“森泰英格”的品牌声名远播。

　　许多人希望寻觅森泰英格的成功之道，记者为此专访了森泰英格副总经理刘忠，请他就企业发展、品牌建设、产品研发等问题谈了自己的看法。

森泰英格（成都）数控刀具有限公司副总经理 刘忠先生

　　合资带来大变化

　　记者：森泰英格近年来的发展备受行业关注，尤其是合资之后，请您介绍一下公司合资之后的主要变化和特点。

　　刘忠：成都英格之前就与Centrix.，Ltd. 公司有技术合作，双方也比较满意，但后来也逐渐感到各方面受到了一些限制，不能很好地促进企业的发展，最终决意组建合资公司，成都英格全资进入。而公司从创业到现在这12年中，真正变化最大的就是合资以后的几年。

　　这种变化首先体现在我们传统产品的品质上，尤其是工具系统、车削刀具这些量大面广的产品，从品质上来讲，我们最初也是与国内其他刀具厂商处在同一水平线上，但合资以后产品的制作工艺、质量控制和生产效率等方面都有很大的提升和改进，已经接近或达到了国际先进水平，尤其在制作精度上。

　　此外，我们在产品线组合上也有了很大的丰富。合资以后的第一件事就是在引进消化的基础上，研发、生产、销售HSK高速空心短锥柄系统，从HSK32到HSK100整个全系列的刀柄我们都已形成了批产的能力，在国内几家主流品牌汽车生产厂，如上海大众、通用、神龙、本田等，都得到了广泛的应用并且得到了客户的普遍好评。同时我公司还成功开发了热装刀柄、液压刀柄等填补国内空白的工具系统类产品，也让国人受益匪浅，因为此前国外高端品牌的这类产品价格非常高，我们向市场批量供货迫使国外品牌价格下降。这除了对我们自身产生良好的经济效益之外，对整个用户领域，乃至对整个国家都是有益的事情。

　　公司产品除满足国内市场需求，还批量出口到美国、日本、德国等发达国家的中高端市场。

　　总之，合资以后，我们新产品的研发速度加快了。目前，包括转角铣头、攻丝刀柄、精密微调镗头在内也都纳入了公司的研发生产规划。

　　记者：合资是不是给公司的管理也带来了一些变化？

　　刘忠：合资带来的第二大变化体现在公司的管理理念方面。合资以后，我们吸收借鉴了国外先进的企业管理理念，对我们冲击最大的应该是生产管理模式的变化，我们原来是采用工时定额的模式，这种模式在国内比较普遍，合资以后我们首先打破了这个模式，因为我们的工艺在不断地提升和改进，工时定额已经束缚了改革的进程。尽管当时阻力很大，公司还是花了半年多的时间进行了调整。事实证明，这种改变对提升效率有很大的推动作用，我们现在的生产效率远高于国内同行。另外，在经营管理的其他方面也有较大变化，包括对公司各部门及部门对员工激励考核体系也有很大的变化。

　　记者：在合资促进发展的同时，合资企业中的双方必然存在着文化、理念等方面的差异，公司如何处理这些问题？

　　刘忠：当然，中西方文化的差异是肯定存在的，但我们还是能很好地处理这方面的问题。首先，大家有一个共同的目标：实现公司的不断发展。在这个前提下，怎样对公司发展有利就怎样做，这就摈弃了各执己见的问题，很好地融为一体。

　　实际上我们传统上对西方文化的一些理解与现实还是有很大差异的，西方的管理理念是很人性化的，他们做事的精细程度和认真程度也令人赞叹，我们很多企业做事情喜欢讲大概、差不多，而他们非常精细，没有大概，合资以后，这一点让我感受很深；另外他们把个人和工作分得很清，功过分明，我们很多企业把个人的情感因素放在工作里，对工作造成了影响，这种做法在企业发展的一定阶段也许是有益的，但对企业的长远发展弊端很多。